Temporary Manager

 Chi è, come lavora un Temporary Manager 

Author : Gian Andrea Oberegelsbacher

 Date : 27 Giugno 2018 

FONTE: https://www.leadershipmanagementmagazine.com/articoli/chi-e-come-lavora-un-temporary-manager/

Sebbene debba essere di alto profilo, non possiamo confondere il Temporary Manager ed un dirigente con contratto a tempo determinato. Ciò che caratterizza in maniera esplicita il suo intervento sono le finalità e la focalizzazione della propria azione che, per il secondo, cioè per il dirigente con contratto a tempo determinato, si concentreranno sulla continuità aziendale, oltre che su difesa e sviluppo del proprio ruolo all'interno dell'organizzazione. Il Temporary Manager, al contrario, sarà concentrato nel realizzare il progetto di cambiamento e nel preparare la struttura aziendale alla propria uscita. Proprio per questa ragione è nel fattore tempo che va individuato il vero “distinguo” e, in particolare, nell’atteggiamento psicologico che accompagna e caratterizza ogni singola azione di questi due profili. Così, tanto più il Temporary Manager sarà efficace nello svolgimento dell’incarico che gli viene affidato, quanto prima la sua presenza non sarà più necessaria, perché egli si pone sempre come fine ultimo il conseguimento dell’obbiettivo oggetto del suo incarico, non il prolungamento della sua presenza in azienda. Un atteggiamento mentale decisamente speciale... «lavorare per rendersi inutile il più presto possibile». Si tratta, quindi, di un professionista poco incline a legarsi alle situazioni o alle persone, senza nulla togliere all’efficacia del suo operato. Bensì, proprio perché non può, né desidera contare su una permanenza a tempo indeterminato all’interno della struttura, dovrà agire bene e in tempi rapidi, senza mettere tra le sue priorità il ricoprire certe posizioni quanto, piuttosto, trovare soluzioni concrete ai problemi che deve risolvere. Questo genere di distacco gli consente inoltre di conservare una preziosa indipendenza di giudizio, da cui poi egli trae la capacità di ascoltare le opinioni e i pareri delle risorse umane già presenti in azienda, senza però essere influenzato da visioni aziendali consolidate che, invece, il più delle volte è chiamato a modificare. Per poter assumere il ruolo di attore del cambiamento, oltre alle competenze professionali ed alla vasta esperienza, deve possedere quei tratti caratteriali che gli consentano di sviluppare la propria leadership in maniera tanto autorevole da coinvolgere la proprietà, il management e il personale nelle nuove visioni aziendali che il cambiamento rende indispensabili. Il Temporary Manager è un professionista alla ricerca di nuove sfide professionali, perché è motivato da risultati difficili da raggiungere, è curioso, ama far succedere le cose, trasmette la sua energia a chi lo affianca, non ama la routine e vive il cambiamento come stimolo, per 1 / 6 questo è abituato a gestire lo stress senza subirlo. Il conseguimento di risultati concreti in tempi rapidi richiede tenacia e coerenza, per avere successo. Il Temporary Manager è un professionista che vanta esperienza non solo in un unico comparto di mercato, ma anche in più di uno. Da questa conoscenza di prassi e mercati diversi tra loro attinge anche modelli alternativi, da trasferire all’interno delle realtà aziendali in cui è chiamato a intervenire, arricchendole. Basti pensare all’esempio dei mercati europei, piuttosto che ai vari mercati regionali italiani, che si distinguono appunto per la mentalità e le abitudini che caratterizzano gli abitanti delle varie regioni d’Italia. Può sembrare banale, ma sono in realtà tutti mercati molto diversi tra loro. Anche solo per riuscire a esportare prodotti alimentari in un altro paese europeo che potrebbe apparire “domestico”, è fondamentale conoscere le abitudini alimentari degli abitanti di quel paese e, quindi, formulare un’offerta di prodotto adeguata, che soddisfi le loro abitudini alimentari e non quelle del paese dell’azienda produttrice. Possono sembrare dettagli, ma sono elementi che fanno, ad esempio, la differenza per un progetto di internazionalizzazione che sia autenticamente di successo. Almeno per tutte queste buone ragioni il Temporary Manager non è un Consulente, né il temporary management può essere considerato una via alternativa alla consulenza, perché sono di fatto due professioni diverse. E sono professioni diverse perché richiedono competenze diverse ed un background diverso. Sono diverse le modalità di conferimento dell’incarico e gli obbiettivi che caratterizzano l’incarico. Sono diverse le attività svolte per l’espletamento dell’incarico, le motivazioni, la focalizzazione sugli scopi ultimi. È diverso il profilo psicologico necessario per operare con successo. Essere stato un bravo permanent manager non vuol automaticamente dire essere anche un bravo Temporary Manager. Un manager che abbia alle spalle una carriera abbastanza lunga, costellata da buoni risultati, non ha necessariamente tutti i requisiti per poter diventare un buon Temporary Manager. Perché? Ad esempio, per il gusto e il desiderio di cambiamento e di nuove sfide. Un ottimo manager potrebbe essere tale senza avvertire necessariamente il bisogno di misurarsi con sfide diverse, in mercati diversi, su prodotti diversi e con interlocutori diversi. Il Temporary Manager, al contrario, si nutre di questi cambiamenti e si abbevera di nuove sfide. Abbiamo detto sopra che lui, il Temporary Manager, ha già svolto una carriera di tipo tradizionale, si sente già appagato da questo punto di vista, ed è alla ricerca di altri stimoli. Trovarsi ciclicamente confrontati con una situazione aziendale totalmente mutata, che si esplica in mercati diversi, che deve essere canalizzata e adeguata a prodotti diversi e calibrata su interlocutori diversi, comporta una tensione notevole che, mentre per un ottimo manager potrebbe essere semplicemente stressante, per un bravo Temporary Manager è invece stimolante, non c’è bisogno di “gestire” lo stress perché non lo si subisce, anzi, se ne trae motivazione: quello che per molti è un fattore negativo da gestire nel modo migliore possibile, per altri è un fattore propulsivo. Questo è ciò che fa del Temporary Manager l’autentico attore del cambiamento. Quando utilizzare un Temporary Manager 2 / 6 Discontinuità dirigenziale: Affiancamento della proprietà nella gestione aziendale. Assenza contingente o allontanamento di un manager Integrazione successiva a nuova acquisizione. Passaggio generazionale. Turnover di dirigenti o di responsabili aziendali. Crisi aziendale, soft o hard turnaround. Internazionalizzazione. Apertura di nuove filiali produttive e commerciali. Transizioni critiche (positive e negative): Forte crescita e/o espansione. Cambio di strategia aziendale. Integrazione culturale e organizzativa post-acquisizione. Modifica assetti finanziari. Rilancio aziendale. Gestione di filiale o consociata in situazione di crisi. Progetti nel cassetto: Start-up nuovi progetti, nuove attività, NewCo. Sviluppo di nuovi canali distributivi. Ideazione nuovo brand, nuovi prodotti, innovazione. Riposizionamento dei prodotti brand Delocalizzazione produttiva ed outsourcing di processi. Vantaggi per l'azienda nell'utilizzo di un Temporary Manager Il vantaggio principale, ovviamente, verte sulla flessibilità del contratto e sul poter iniettare in azienda alte capacità manageriali a tempo, a seconda del budget disponibile, senza costi aggiuntivi né oneri tipici dei contratti a tempo indeterminato, meglio specificati di seguito: Costi: il Temporary Manager viene pagato a giornata effettiva svolta ed il suo contratto standard prevede normalmente un solo mese di preavviso per la rescissione dello stesso. Ecco perché i costi di un Temporary Manager non si ripercuotono sull'equità interna, sono chiari e prestabiliti; inoltre non hanno ulteriori aggravi tipici del contratto a tempo indeterminato, come i vari benefit, auto, cellulare, PC, o gli extra di allontanamento come i lunghi preavvisi, azioni legali ecc… Rapidità: la rapidità di una svolta è spesso prioritaria rispetto all’entità del cambiamento stesso. In altre parole la mancata soluzione di un problema o il mancato avvio di un progetto comportano costi non evidenti, oltre al mancato nuovo fatturato, sempre superiori a quelli del Temporary Manager. Flessibilità: il Temporary Manager consente al cliente di definire su misura la durata del contratto a progetto e/o il numero delle giornate; apporta innovazione, competenze di 3 / 6 alto livello e permette di sviluppare progetti nel cassetto o nuovi piani di business, per i quali le risorse interne sono considerate inadeguate. Efficacia: il Temporary Manager non è “viziato” dal modus operandi quotidiano, né dai paradigmi del mercato, quindi prospetta soluzioni altrimenti estranee all’azienda; è un soggetto abituato ad agire e può inserirsi nel tessuto aziendale in meno di due settimane perché, avendo già ricoperto ruoli di A.D. o D.G., conosce le dinamiche aziendali, in particolare sa comunicare con le risorse interne ed interagire con queste in tempi brevi. Operatività: il Temporary Manager è intellettualmente indipendente, punta al risultato, si immerge da subito nella specifica realtà aziendale, è ben accetto dalla struttura, perché il suo intervento è rivolto alla crescita ed è limitato a un arco temporale ben definito. Arricchimento: il Temporary Manager possiede esperienze e visione internazionali, conoscenza del mercato globale, ha accesso a risorse e collaborazioni eterogenee, sviluppa sinergie e... lascia tutto ciò come nuovo patrimonio in azienda. Ottimizzazione: anche se l'attività di un'azienda non è in perdita, ci sono sempre grandi spazi di miglioramento, che si possono tradurre in un sensibile aumento del margine, ricercando di volta in volta soluzioni adeguate alla realtà aziendale di partenza. Coaching: il Temporary Manager, svolgendo il suo compito, trasferisce know-how e competenze al management interno di riferimento (quadri o nuove generazioni), garantendo il consolidamento dei risultati conseguiti e la continuità al termine del suo intervento. Trasferimento delle responsabilità: quando all’imprenditore spetta di compiere delle scelte “delicate”, il Temporary Manager può sostituirsi a lui per il tempo necessario a compierle. Un esempio pratico può essere dato dal caso di necessario ridimensionamento dell'azienda e conseguenti scelte dolorose di licenziamento. Il titolare, specie nelle PMI, conosce personalmente i dipendenti e spesso anche le loro famiglie, è a conoscenza dei loro investimenti privati come mutui-casa o figli all'Università, non se la sente quindi di farlo direttamente, ma potrà demandarlo a una persona esterna, che assumerà la parte del “cattivo”, sollevando in qualche modo l'imprenditore dalle implicazioni psicologiche di quelle scelte obbligate, ma difficili da gestire in prima persona. Raffronto dei costi tra Temporary Manager e dirigente a tempo indeterminato (permanent) Un punto particolarmente interessante è il costo del Temporary Manager che, in qualche modo, va raffrontato con quello di un dirigente permanent. Ogni imprenditore lo dovrà calare nella propria realtà aziendale e all'interno del proprio Contratto Nazionale, ma alcune considerazioni valgono per tutti, e vanno ben specificate, in modo da dedurne il giusto valore economico: un dirigente lavora in media 10,5 mesi all'anno (togliendo ferie, malattia e permessi), ma percepisce 13 o 14 mensilità; quindi, nel raffrontare i costi col Temporary Manager che, come abbiamo detto, viene pagato a giornata effettivamente svolta, tutto ciò ha una forte incidenza economica; per esempio, a parità di trattamento, un permanent che guadagna 10.000 o più Euro lordi, ha un'incidenza reale – nel caso del contratto con 14 4 / 6 mensilità e rispetto ai 10,5 mesi effettivamente lavorati – di 13.333 Euro al mese, cioè un terzo in più del Temporary Manager su base annua, a parità di RAL! un permanent, inoltre, ha di solito tutta una serie di benefit che costano molto all'azienda: auto, pc e cellulare aziendale in uso full time, programmi pensionistici, polizze vita ecc. . in più vi sono i bonus, o premi di fine anno, che incidono molto. Il Temporary Manager invece difficilmente vi accede, soprattutto nei casi di missioni di durata inferiore a dodici mesi. Tutto ciò può incidere a favore della scelta del Temporary Manager, per un 10% o più sulla RAL totale annua. in aggiunta un Temporary Manager è in “periodo di prova continuato”, infatti i contratti prevedono di solito un solo mese di preavviso per la rescissione dal contratto, il che significa che si prosegue contrattualmente solo se l'imprenditore è pienamente soddisfatto; cosa molto più difficile o molto costosa da realizzarsi nel caso del permanent, superati i primi sei mesi canonici. di conseguenza entrano in gioco i costi eventuali del preavviso e delle cause legali della ditta con i dirigenti. È evidente che i costi medi di una causa di lavoro (dagli 8 ai 24 mesi di stipendio), devono essere conteggiati come possibile rischio dal datore di lavoro con un manager permanent, mentre nella valutazione del costo totale reale del Temporary Manager questo rischio, semplicemente, non esiste. inoltre negli intangible assets di un Temporary Manager professionale ci sono due aspetti importanti da considerare: il primo è che il Temporary Manager lavora per rendersi “non necessario” nel più breve tempo possibile; il secondo è il valore del trasferimento di conoscenze e capacità. Al contrario del permanent che, lavorando per rimanere in azienda, in taluni casi, tende a rendersi necessario o, anche, a tesaurizzare i propri “segreti” professionali. last but not least, un ulteriore vantaggio per l'imprenditore nell'utilizzo di un Temporary Manager, sarà il suo ruolo di consigliere su tutte le scelte aziendali strategiche. Infatti, anche se la specificità della missione è concentrata in quel momento su aree ben definite – ad esempio quella della riorganizzazione commerciale –, l'esperienza del Temporary Manager esperto e che ha già gestito aziende in prima persona come A.D. o D.G., potrà essere usata a tutto tondo dal titolare, in sede di confronto per nuove acquisizioni, acquisti di immobili, investimenti in tecnologia o macchinari, tutela del brand, aspetti legali ecc. A questo proposito, val la pena ribadire che, molto probabilmente, in precedenti missioni il Temporary Manager avrà già affrontato problematiche di questo tipo e, quindi, le sue esperienze potranno rivelarsi preziose per l'imprenditore, perché fornite a costo sostanzialmente zero e con l'ulteriore vantaggio della freddezza ed equidistanza nelle opinioni che vengano condivise nel solo interesse dell'azienda e senza coinvolgimenti affettivi e di “innamoramento per il prodotto”. Sarà difficile, peraltro, imbattersi nelle stesse capacità col dirigente che sia stato assunto, ad esempio quale direttore commerciale, senza esperienze di gestione d'azienda e che abbia gli stessi coinvolgimenti emotivi del titolare sui prodotti o, ancora peggio, quando sia condizionato dal desiderio di preservare quel proprio “orticello aziendale” che nuove iniziative potrebbero inquinare o destabilizzare. 

100 GIORNI ALLA DEDLINE

 

Mancano 100 giorni circa all’incrocio di scadenze sistemiche e non rinviabili, pena un innalzamento dello spread mai stato così clemente verso il debito della Repubblica ed un inasprimento delle condizioni per la concessione del MES da parte dell’Unione Europea : scenario non sopportabile dalle finanze statali e dai bilanci delle banche, tra le maggiori finanziatrici del debito pubblico. E’ inderogabile prepararsi da subito.

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https://www.crexpert.it/it/2020/10/08/100-giorni-alla-deadline-del-credito/

SEI AFFIDABILE ........

 Sei affidabile? Come cambia la valutazione dallo score al rating

 08 settembre 2020 s-peek finance

Tra il credit score e il rating di un'impresa la valutazione può essere differente.

 Molte volte su questo blog abbiamo parlato della differenza tra credit score e credit rating; entrambe sono valutazioni dell'affidabilità creditizia di un'impresa, ma i dati su cui poggia l'analisi sono diversi. Motivo per cui anche il risultato può essere differente.

 Ma nel concreto, come e di quanto può cambiare la valutazione?

 Il rating: cos'è e su quali parametri viene calcolato

Abbiamo detto che rating e credit score sono due valutazioni differenti; in realtà si potrebbe dire che il primo è un completamento dell'altro.

 

Il rating è infatti un parere sul merito di credito di un soggetto, ovvero sulla sua attendibilità nel rispettare le obbligazioni assunte.  Per valutare se il soggetto è in grado di generare le risorse necessarie a ripagare i propri debiti, vengono presi in considerazioni tre aspetti: 

aspetti quantitativi: ovvero le caratteristiche economico-finanziarie dell'impresa;

aspetti andamentali: ovvero gli elementi che consentono di valutare come il soggetto si relaziona con il sistema bancario e che possono essere spia di difficoltà (puntualità dei pagamenti delle rate, utilizzo più o meno massiccio delle linee di credito, numero di rapporti di credito in essere, ecc.);

aspetti qualitativi: ovvero gli elementi contestuali che possono influenzare l'andamento di una società, come l'abilità del management o la situazione economica e politica del Paese in cui opera l'impresa.

Mentre l'analisi dei fattori andamentali e qualitativi richiede l'intervento di un'analista finanziario, l'analisi dei fattori quantitativi si basa su dati di bilancio e può essere automatizzata da un algoritmo. Il risultato è sintetizzato dal credit score, il punteggio (score) di affidabilità creditizia che fornisce un'indicazione della solidità dell'impresa e del suo equilibrio economico-finanziario. Il calcolo del credit score è il primo passo del processo di analisi che porta al rating; l'analisi dei fattori qualitativi e andamentali può migliorare o peggiorare il risultato, ma incide solo limitatamente sul giudizio finale.

 Un esempio concreto

Confronto tra il credit score di s-peek e il rating assegnato da modefinance

 Quanto il rating assegnato ad un impresa possa scostarsi dal credit score dipende da diversi fattori. Innanzitutto, le scale di valutazione adottate sono differenti; le classi di score sono generalmente più sintetiche e spesso raggruppano al loro interno più classi di rating. Inoltre, mentre i sistemi di calcolo del 

credit score possono essere sviluppati da diversi operatori finanziari, in Europa un rating può essere emesso solamente da una Agenzia di Rating riconosciuta dall'ESMA (European Securities and Markets Authority) a seguito della validazione delle metodologie di analisi impiegate.

 

Guardiamo il caso di Prada e il confronto tra il credit score s-peek e il rating emesso da modefinance. In s-peek il credit score è infatti calcolato attraverso la metodologia MORE, la stessa impiegata da modefinance nel processo di analisi che porta alla determinazione del rating.

 

I due risultati sono equiparabili.

 

Può capitare tuttavia che il rating non coincida con il credit score: avendo a disposizione un maggior numero di informazioni, il rating può infatti fornire un giudizio più accurato della solidità dell'impresa, che va oltre la sola analisi della sua attuale e recente situazione economico-finanziaria.

 Perché è importate conoscere il rating della propria impresa?

 Il rating è un'informazione fondamentale. È, ad esempio, un fattore determinante per l'ottenimento di un prestito bancario, ma rappresenta anche una leva per attrarre investitori in vista dell'emissione di un'obbligazione (minibond), della quotazione in borsa o di una campagna di crowdfunding. Una volta emesso, il rating è sottoposto a regolare aggiornamento. Conoscere il credit score assegnato alla propria impresa è pertanto un utile indizio per conoscere la propria situazione di partenza e monitorarla nel tempo.

Quali sono le differenze tra capo e leader?

 “Il leader guida, il capo conduce” sosteneva Theodore Roosevelt. E come dargli torto. Qualità e caratteristiche di un leader sono molto diverse rispetto a quelle di un cosiddetto “boss”. Ma non si tratta solo di differenze umane: le differenze si riscontrano anche nel successo o insuccesso di un gruppo di lavoro, di un progetto, di un’azienda.

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https://www.counselingpositivo.it/differenze-capo-leader/

Quando una distopia diventa un’utopia

 

di Vittorio Pelligra Ilsole24ore – 06 settembre 2020

Quando una distopia diventa un’utopia: il mito della “meritocrazia” che produce il suo opposto

Il mito della meritocrazia assurto come principio ordinatore di una società giusta, è, in realtà, nient'altro che la legittimazione morale della diseguaglianza

 

La meritocrazia è una distopia. Nel senso più stretto ed etimologico del termine. Quando Michael Young, nel 1958 pubblicò, non senza difficoltà, il suo “The Rise of the Meritocracy”, nelle intenzioni dell'autore il racconto doveva rappresentare l'evoluzione dell'Inghilterra del 2034, una società nella quale la tradizionale divisione in classi della popolazione veniva sostituita con una divisione basata sul merito, definito dalla combinazione di intelligenza e impegno.

Il sistema tripartito

La lotta contro i privilegi aristocratici avrebbe portato, però, nella fantasia di Young, ad una nuova società basata su nuove classi, questa volta di meritevoli e potenti, da una parte, e di poveracci immeritevoli, dall'altra. Il bersaglio principale del romanzo di Young era il sistema educativo britannico che, in quegli anni, era organizzato intorno al sistema tripartito: in base al risultato di un esame che gli studenti sostenevano intorno ai 10 anni, veniva loro assegnata la possibilità di frequentare una delle tre tipologie di scuole: “grammar”, “technical” o “modern”.

Il sistema si rivelò estremamente efficace nel selezionare verso i percorsi di preparazione all'università i figli della borghesia e verso lavori manuali i figli della classe operaia. Young racconta l'evoluzione di questa società fino al 2033, anno in cui una rivoluzione rovescia il sistema. Nella realtà, per fortuna, il sistema tripartito venne smantellato molto prima, negli anni '70, in Inghilterra, ma resistette fino agli anni '90 in Irlanda del Nord.

L’equivoco (involontario?) di Reagan, Blair, Obama, Renzi

Questa era la meritocrazia, così come la intendeva colui che inventò il termine stesso, un incubo generatore di disuguaglianza, ingiustizia e rancore. Ma Tony Blair non lo capì, nonostante Anthony Giddens probabilmente lo avesse messo in guardia, e assunse il concetto come uno dei pilastri della sua “terza via”.

Nel giugno 2001 Michael Young, dovette perfino scrivere un articolo su “The Guardian” per cercare di far capire l'equivoco. Per cercare di spiegare quanto l'idea stessa di meritocrazia fosse stata fraintesa, facendola assurgere a principio fondante intorno al quale costruire una società moderna, invece di riconoscere in essa il pericoloso antecedente di una deriva distopica. Probabilmente quella stessa rivolta populista contro le élite, prevista nel 1958 e attesa, nella finzione letteraria, per il 2033, in realtà, la stiamo già vivendo anche se, forse, non la stiamo ancora comprendendo del tutto.

La retorica del merito secondo cui talento e impegno possono farci raggiungere qualsiasi traguardo, entra quasi di soppiatto nel discorso pubblico nei primi anni '80 prima con Ronald Reagan negli USA e con Tony Blair, in Europa, ma prosegue la sua opera di persuasione e normalizzazione fino al “you can make it if you try” (se ci provi ce la puoi fare) di Obama. Dalle nostre parti gli eponimi di Blair sono, per affinità naturale, Matteo Renzi e i suoi. La ministra Bellanova, una storia umana di tutto rispetto alle spalle, anche lei non sfugge alle sirene del mito meritocratico quando, alla Leopolda del 2019, afferma che «chi ce l'ha fatta ce l'ha fatta per merito e il merito è di sinistra […] e il merito, che si tratti della selezione delle classi dirigenti, che si tratti di concorsi, che si tratti di dirigenti nella pubblica amministrazione, il merito è il nostro unico parametro di misura». Molto bello, molto giusto, di sinistra.

 

Un bel principio applicato decisamente male

Ma cosa intendiamo esattamente per merito? Aver superato il concorso? Aver preso la laurea? Essere diventato notaio, chirurgo, deputato? Essere ricco, di successo e bello? Ecco, giudicare il merito sulla base dei risultati è chiaramente una scorciatoia. Un bel principio applicato decisamente male. E, si sa, in questi casi i costi sono sempre maggiori dei benefici. Perché, se applichiamo acriticamente la retorica della meritocrazia che ci porta a pensare che dobbiamo premiare, socialmente, economicamente, politicamente, chi ce l'ha fatta, il passo successivo è l'equivalenza per la quale premiare chi ce la fa implica punire chi, invece, non ce la fa. Se manchi la promessa di Obama secondo cui «chi ci prova ce la fa» e tu non ce la fai, allora vuol dire che, in fondo, non ci ha provato abbastanza e la colpa del fallimento è solo tua. Eppure, è come se questo schema iniziasse a mostrare i primi segni di malfunzionamento.

La dimensione ideologica, forse, inizia a venire a galla e la retorica è soggetta sempre più spesso ad efficaci esercizi di decostruzione. Negli ultimi anni si sono occupati del tema in maniera molto critica l'economista di Cornell, Robert Frank, nel suo “Success and luck. Good fortune and the myth of meritocracy” (Princeton University Press, 2016), il giurista di Yale, Daniel Markovits, con lo studio intitolato “The Meritocracy Trap: How America's Foundational Myth Feeds Inequality, Dismantles the Middle Class, and Devours the Elite” (Penguin, 2019) e il filosofo di Harvard, Michael Sandel, con il suo nuovo libro in uscita a metà settembre “The Tyranny of Merit: What's Become of the Common Good?” (Allen Lane, 2020). In Italia, ne ha scritto lo storico Mauro Boarelli (“Contro l'ideologia del merito”, Laterza, 2019) e soprattutto l'economista Luigino Bruni con una serie di articoli su Avvenire e sul Corriere della Sera.

Il mito del merito e due assunzioni false

Il mito della meritocrazia, dunque, assurto come principio ordinatore di una società giusta, è, in realtà, se denudato di tutta la sua enfasi retorica e delle sue contraddizioni interne, nient'altro che la legittimazione morale della diseguaglianza. Al fondo si basa su due assunzioni, verosimili, ma false entrambe: la prima, che i meriti individuali siano evidenti, facili da identificare, classificare – tu più, tu meno - e da ricompensare. La seconda, falsa anch'essa, che il mercato, e, più in generale, la logica della competizione, sia il meccanismo più efficace nel riconoscere e premiare tali meriti. Per chi accetta queste assunzioni non c'è nessun problema a scrivere, a pochi anni dalla devastante crisi economica del 2008, articoli come “Defending the One Percent” (Journal of Economic Perspectives, 2013, 27, pp. 21–34), dove l'economista Greg Mankiw, difende le crescenti disuguaglianze nei redditi come conseguenza della meritoria azione del mercato che premia talento e innovazione.

«Dagli anni '70 i redditi medi sono aumentati – scrive Mankiw – ma questa crescita non è stata uniforme nella distribuzione dei redditi. I redditi più alti, soprattutto i top 1%, sono cresciuti molti più velocemente della media. Questo perché i percettori di questi redditi hanno apportato contributi significativi e quindi hanno ottenuto grandi guadagni». Dietro questo discorso ci sono alcuni punti oscuri. Il primo è di natura morale. Coloro che ottengono i risultati migliori in termini di successo e denaro sono quelli con più talento e che hanno lavorato di più e, quindi, meritano, moralmente, la ricompensa che ottengono. Ma basta provare a chiedersi qual è il ruolo della fortuna in questo ragionamento e le cose iniziano ad apparire sotto una luce differente.

Il peso del ruolo della fortuna

Prendiamo quel gran giocatore di Lebron James, una storia esemplare, un passato difficile che trova il riscatto nell'impegno e nella dedizione. Un grande talento sfruttato al meglio. Ma cosa sarebbe successo se Lebron fosse nato in una società, in un luogo e in un tempo nel quale il basket non interessa a nessuno e nessuno è disposto a spendere un centesimo per vedere uomini grandi e grossi tirare una palla dentro un cesto? Quanti Lebron James, altrettanto determinati e talentuosi, sono nati nel posto sbagliato, al momento sbagliato, senza poter diventare, per questo, ciò che lui è diventato. C'è anche un'altra questione oscura ed è quella relativa al fatto che diventando un vero e proprio ideale morale, la meritocrazia, spinge coloro che sono sopra a guardare con condiscendenza quelli che non ce l'hanno fatta e ad attribuire il loro insuccesso, invece che ad un intervento determinante della fortuna, del caso, delle circostanze o della storia familiare, alla mancanza di impegno e quindi ad una colpa personale.

 

All’origine del populismo e del risentimento

Qual è il prodotto di questa retorica, se non una sconfinata “hybris”, da parte di quelli che prosperano e, contemporaneamente, un crescente senso di esclusione, risentimento e rancore, da parte di quelli che non ce la fanno? Non è difficile rendersi conto di quanto del populismo che vediamo nei parlamenti e nei governi dei paesi occidentali, tragga origine da questo risentimento e dalla volontà, genuina o strumentale non importa, di riaprire vie d'accesso al potere e al privilegio anche per coloro che, all'interno di questo sistema falsamente meritocratico, ne sono esclusi.

E non deve sorprendere, poi, se il bersaglio principale degli stessi movimenti populisti sia diventata, innanzitutto, la sinistra, negli Usa, in Gran Bretagna, nel resto d'Europa, così come in Italia. Se ce l'hai fatta è perché te lo sei meritato, altrimenti vuol dire che ti mancava o l'impegno o il talento. Certo. Infatti, negli Usa, nonostante una generosa politica di borse di studio, gli iscritti nelle università della Ivy League, sono più quelli che arrivano da famiglie con redditi nel top 1%, di quelli che arrivano da famiglie con redditi nel 50% più basso della distribuzione.

Il principio meritocratico che produce il suo opposto

Sono i migliori, si dirà. Forse. Ma, a parte lo scandalo delle ammissioni truccate a favore dei figli di ricchi donatori e di benefattori vari, che ha recentemente raggiunto le aule dei tribunali, se anche fossero i migliori ad avere accesso alle università più prestigiose, anche questo produrrebbe effetti negativi: in una parola, la riproposizione di un sistema sociale basato sull'aristocrazia. Un sistema, cioè, fondato sulla trasmissione familiare di privilegi acquisiti. E qui il paradosso. Il principio meritocratico che produce il suo opposto: una società di privilegi basati sulle rendite familiari, sulle relazioni e sul potere.

E invece, una delle ragioni che hanno reso l'ideale meritocratico così attraente nell'ultimo secolo, risiede proprio nel fatto che si pensa comunemente che rappresenti l'unica alternativa all'aristocrazia.

E invece, l'aristocrazia di nascita di un tempo, si è trasformata, oggi, in un'aristocrazia del talento. Ma nascita e talento, chi se li può meritare? E, infatti, almeno nel caso dell'aristocrazia, coloro che godevano di enormi privilegi economici e politici non avevano la possibilità di dire “me lo sono meritato”. E oggi, invece, abbiamo un'ideologia ed un sistema di norme, regole e istituzioni, grazie alle quali i genitori delle classi agiate sono in grado di conferire grandi vantaggi di partenza ai loro figli, rispetto a coloro che provengono da famiglie meno agiate, il tutto sotto una rispettabilissima copertura morale.

E il sistema educativo rischia di finire per rinforzare questa tendenza, di trasformarsi in una “sorting machine”, un “distributore di opportunità” al quale tutti non hanno uguale accesso. Questo spiega anche perché il mito meritocratico è così pervicace.

E le condizioni al contorno?

Sarebbe, del resto, quasi impossibile, per esempio, per un ragazzo o una ragazza che dopo essersi impegnato a lungo e con passione nello studio e aver sperimentato la pressione e l'ansia associati ad un test come quello per l'ammissione alla facoltà di medicina, dopo averlo superato ed essere stati ammessi ad una Università prestigiosa, non pensare che quel risultato sia frutto esclusivo del merito, del duro lavoro e dell'impegno. Il problema è che, spesso, assieme a questo legittimo convincimento, il mito della meritocrazia, associa quello secondo cui, chi non ce l'ha fatta, è responsabile della sua sconfitta. Non ha studiato abbastanza, non si è impegnato, non se l'è meritato quel posto, non aveva abbastanza talento, non era adatto.

E le condizioni al contorno? Quelle che dipendono esclusivamente dalla fortuna o, sempre più spesso, dall'appartenenza familiare? Quelle, nell'inganno meritocratico, vengono date per scontate e scompaiono. Nell'ambito della scuola e dell'Università, la “tirannia della meritocrazia”, se da una parte demoralizza, colpevolizzandoli, coloro che non riescono ad ottenere i migliori risultati, allo stesso tempo tende a snaturare e perfino a distruggere la missione educativa della scuola stessa, trasformandola in non molto più che una dispensatrice di credenziali, una macchina etichettatrice, per prodotti di buona, media e scarsa “qualità”.

Un ruolo molto diverso rispetto a quello che dovrebbe svolgere un'istituzione educativa in una democrazia liberale.

Criteri moralmente dubbi

Prima di chiudere queste considerazioni, forse non proprio popolari, vorrei cercare di chiarire un punto importante. Tutti, io per primo, vorremmo essere operati dal miglior chirurgo sulla piazza, avere i migliori insegnanti per i nostri figli ed essere certi di salire sull'aereo pilotato dal comandante più affidabile e d'esperienza. Ma non è forse questa la promessa sociale della meritocrazia? Ci sono ottime ragioni per auspicare la creazione di meccanismi che facilitino il “matching” tra posti di responsabilità all'interno delle nostre comunità e le persone meglio qualificate per ricoprirli e questo vale non solo per il neurochirurgo, ma anche per la badante, per il maestro d'asilo come per il direttore d'orchestra.

Ma, oggi, il mito della meritocrazia si è spinto molto oltre la richiesta dell'implementazione di questo processo. È diventato una vera e propria ermeneutica attraverso la quale leggiamo il mondo e attribuiamo onore, stima, rispetto, ma anche colpa e disapprovazione a coloro che ci circondano. Sulla base di quali criteri? Il mito meritocratico ci alletta perché ci mette questi criteri a portata di mano: successo e denaro, ammirazione, visibilità e popolarità.

Ma molti di questi criteri risultano, ad un'analisi approfondita, moralmente dubbi, quando non palesemente sbagliati. Il problema, allora, non nasce quando desideriamo che la persona più capace diventi il neurochirurgo che vorremmo ci operasse nel caso ne avessimo bisogno, ma quando l'ideologia meritocratica rende più probabile, per il figlio di quel chirurgo, diventare quello stesso neurochirurgo per qualcun altro e quando questo, di conseguenza, rende più difficile ai figli di altri, indipendentemente dalle loro capacità, provare a diventare quello stesso chirurgo e, che, infine, questi privilegi ereditari vengano giustificati sulla base dei concetti di merito e demerito.

L’antidoto: ripensare il ruolo sociale del lavoro

Le due cose, il matching ottimale tra talenti e professioni e la giustificazione dell'ereditarietà, sono elementi in qualche modo connessi; ma tale connessione, che oggi appare scontata, risulta, nei fatti, tanto perniciosa quanto non necessaria per una società ben funzionante. Come possiamo provare ad uscire da questa sorta di (auto)inganno collettivo? Innanzitutto – ed è la ragione che mi ha portato a questo tema – ripensando al ruolo sociale del lavoro. Dovremmo sempre più e con maggiore forza rimettere la dignità del lavoro e la sua funzione generatrice di senso, al centro del discorso pubblico. Solo lavori significativi, che ci danno la possibilità di agire con gli altri e per gli altri, hanno in loro quegli anticorpi contro la deriva che stiamo sperimentando, quella dell'ideologia del merito che giustifica l'eccellenza per pochi e il non-senso per tutti gli altri.

Super Ecobonus 110%, le proposte delle banche

 Stai leggendo un articolo di Qui Finanza 17 Agosto 2020

 Link: https://quifinanza.it/soldi/super-ecobonus-110-credit-agricole-unicredit/408532/

Da Unicredit a Crédit Agricole, tutti i pacchetti più interessanti riferiti allo sgravio fiscale per le spese sostenute in casa fino al 31 dicembre 2021

Il Super Ecobonus 110%, previsto dal Decreto Rilancio, è diventato operativo nei giorni scorsi dopo la firma dei decreti attuativi dei ministri dello Sviluppo economico e dell’Economia, Stefano Patuanelli e Roberto Gualtieri. L’agevolazione prevede una detrazione, ripartita in 5 anni, che riguarda lavori mirati a ridurre l’impatto ambientale degli edifici, ma anche in grado di ottenere un risparmio energetico o ancora di protegge dai rischi sismici. Sono quindi comprese le installazioni di pannelli solari e di colonnine per la ricarica di auto e scooter elettrici.

È possibile richiedere la cessione del credito in due modi:

• attraverso uno sconto sulla fattura dell’impresa, che quindi utilizzerà a sua volta il credito o lo girerà a un terzo soggetto;
• sotto forma di cessione del credito (da parte del condominio o del contribuente) a una banca, a una società finanziaria o anche a un terzo soggetto.

Le banche hanno quindi iniziato a presentare le proprie offerte in merito alla cessione del credito.

Super Ecobonus 110%, l’offerta di UniCredit

Per conoscere l’offerta di UniCredit, ipotizziamo un pacchetto di lavori di efficientamento energetico per un totale di 600 mila euro su un immobile di cui il contribuente possiede 40 millesimi di proprietà, quindi con i costi a suo carico di 24 mila euro. Se sceglie di ricorrere in proprio al credito, il contribuente potrà ricevere 26.400 euro sotto forma di detrazione Irpef, spalmati in cinque rate da 5.280 euro. Se l’operazione viene avviata entro la fine di settembre, la banca acquisterà il credito a 102 euro ogni 110: quindi, la cessione del credito verrebbe remunerata subito per 24.480 euro.

A livello normativo, la cessione del credito può avvenire in un massimo di tre momenti ad avanzamento lavori: la prima quando si è giunti almeno al 30%, la seconda ad almeno il 60%, la terza al saldo. La cessione del credito alla banca, inoltre, può essere deliberata da un condominio senza però alcun obbligo per il singolo condòmino di aderirvi. Spetterà all’amministratore effettuare il riparto millesimale delle spese e cedere le quote degli inquilini interessati. Ognuno potrà quindi scegliere se tenersi il credito o cederlo a un soggetto diverso da quello della delibera.

Se a cedere il credito entro il 30 settembre è invece l’impresa che effettua i lavori del Super Ecobonus riceverà da UniCredit 100 euro ogni 110 di credito. Il finanziamento necessario per coprire i costi da sostenere prima del pagamento delle fatture da parte del committente e prima della cessione del credito è a tasso fisso massimo del 6,4%. La cessione del credito, seppur in percentuale minore, può avvenire anche per altri tipi di lavoro: bonus ristrutturazione (50%), ecobonus normale (75%), bonus facciate (90%).

Super Ecobonus 110%, in arrivo la proposta di Crédit Agricole

UniCredit al momento ha battuto tutti sul tempo, ma entro la fine di agosto dovrebbero avanzare le loro proposte anche gli altri istituti bancari. Crédit Agricole, per esempio, dovrebbe presentare un pacchetto di misure sia per la cessione del credito sia per il finanziamento dei lavori a privati, condomini e imprese edili. Il tutto dovrebbe poi aggiungersi a un plafond da 10 miliardi di euro pensato per imprese e famiglie, varato prima dell’estate 2020.

Super Ecobonus 110%, le proposte delle altre banche: da Intesa a Bnl

In dirittura d’arrivo anche la proposta di Intesa Sanpaolo, che a giugno ha già lanciato un mutuo ‘green’ a tassi molto competitivi e avviato il servizio Energy Check (in collaborazione con Casaclima), per valutare le prestazioni energetiche del proprio immobile e le potenzialità di risparmio. Si tratta di un servizio offerto a costo calmierato, che rientra tra quelli agevolabili dal bonus in caso di esecuzione dei lavori.

Entro la fine di agosto è atteso anche il pacchetto di misure della Bnl. L’istituto dovrebbe ricalcare quello descritto per UniCredit (cessione possibile sia per privati sia per imprese possibilità di finanziamenti ponte prime che la cessione si possa perfezionare). Per quanto riguarda i privati, ha specificato Bnl, i costi non dovrebbero superare il 10% dell’importo dei lavori, consentendo pertanto di restituire l’intera spesa sostenuta per migliorare le prestazioni della casa o del condominio.

Hai letto un articolo di Qui Finanza 17 Agosto 2020

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